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互联网时代联想谋变:PC之王“爱折腾”

作者:IT专家网出处:IT专家网2014-11-27 17:20

    近日,IDC发布今年第三季全球PC销售数据,期内联想全球市场占有率攀升至20%,稳占第一宝座。这是自去年二季度,联想夺得全球PC市场冠军以来,连续六个季度蝉联第一!

  当然,值得联想人骄傲的成绩还远不止个人电脑业务。

  上个财年,在平板电脑领域,凭借YOGA平板这样令人耳目一新的好产品,联想设立的一千万台的挑战目标几乎触手可及。如果把PC和平板合起来计算,联想已经成为全球第二!

  智能手机方面,凭借新兴市场快速增长的推动,联想在全球范围内销量同比增长了60%,达到了5000万台的愿景目标,大踏步迈入全球前四!

  与此同时,联想在生态系统建设和服务器等领域同样取得卓有成效的战绩。今年第二季度乐商店的总下载量近83亿次,每天软件下载量超过2700万次,服务器销量同比提升了33%……

  去年,联想各类设备的总销量达到了1.15亿,也就是说,几乎每一秒钟就有4个联想产品销售了出去。

  继荣膺个人电脑全球冠军后,联想在后PC时代发力赶超,向着一个又一个新的世界冠军逼近!那么,这个因PC成就辉煌的科技巨人,是如何刷新纪录,让PC+业务实现强劲增长,又是如何应对互联网时代的市场巨变,调整战略、改变打法,实现跨越式发展的呢?

  优势叠加 向PC+领导者进军

  企业的发展与所处的时代紧密相关,成功的企业往往是踏准了时代的节拍。面对瞬息万变的外部环境,如果企业不主动变革,就会被变革。

  8月初,在一次针对中国区高管的内部沟通会上,联想集团董事长兼CEO杨元庆的开场白散发着严肃。他希望和中国区的高管探讨,如何在内部、外部面临大挑战的情况下再次创业、创新,做好新业务孵化。

  的确,联想能否跟上时代步伐,能否继续站在科技产业浪尖,这完全取决于新业务。联想必须建立起PC业务之外的新的增长引擎和利润支柱。迈入移动互联时代,联想人需要拿出当年做强PC筚路蓝缕以启山林的精神,投入新一轮的开疆拓土之战中。

  盲从向来是兵家大忌,联想人信奉一个道理——与其被动参战,不如立足自身制造优势,把优势进行整合叠加。为此,一个名为优势叠加的战略路线很快就在联想确立下来,并一直强有力的执行到今天。

  对于优势叠加,外界可能略感陌生,但提到PC+却广为人知。早在2010年,联想就提出PC+战略。其实,“+”不是简单的把某项业务进行横向或纵向扩充,“+”所代表的是产品的N次叠加、业务的N次升级。PC+正是对优势叠加战略的符号化诠释。

  一旦落实到产品层面,PC+所代表的涵义便一目了然。首先,把拳头产品个人电脑与移动设备叠加,打造成智能终端设备。然后,智能终端与后台基础设备叠加,形成更完整的全设备组合。最后,把这些全设备组合与云服务结合,打造丰富、全面的用户体验。

  四年来,每一次叠加背后都带来巨大增长空间。现在,PC+业务的营业额已经占联想集团整体的16%,随着IBM X86业务和摩托罗拉移动业务的收购完成,这个比例还会升高。

  守住PC固有优势,进军PC+,这已经成为联想一以贯之的新双拳战略

  宝贵的经验往往会得以继承,联想在PC时代积累的战术打法,在PC+时代依旧威力强大。如果仔细观察就会发现,一个被业界称为双模式的方法论一直贯穿于联想的发展历程中。在PC+时代,它也成为联想寻找新的业务支柱的法宝。

  一方面,通过自主研发YOGA平板电脑,以及收购整合摩托罗拉移动业务,辅以联想正在完善的云服务生态圈——联想向着更的方向拓展;另一方面,通过收购IBM X86服务器,结合联想自有服务器产品形成更完整的产品组合,能够更好的服务于企业级客户——联想同时也在向着的方向发展。

  与之对应的业务重组发生在今年年初。15日,联想启动近两年以来的第三次架构调整,将原先的ThinkLenovo两大业务集团拆分为四大块,突出了移动、企业级和云服务业务。此举力求保卫联想PC领导地位,同时推动对未来发展至关重要的新业务增长的意图非常明确。

  双模式原本只是联想在PC时代应对戴尔直销模式的业务创新,然而十年一个轮回,这种右手画圆,左手画方的方法论在互联网时代又焕发出新的生机。

  业界人士给予双模式很高评价,认为这种战术其实可以不断延伸和变换。比如,站在产品层面就是高端产品和低端产品的双品牌模式,站在市场层面就是成熟市场和新兴市场的双市场模式,站在业务层面就是传统业务和互联网业务的双业务模式。

  归根结底,用杨元庆在内部沟通会上的一句话来概括联想的改变,就是要在后PC时代,从卖产品向经营客户转变,核心是围绕用户体验,目标是满足不断多元的新消费需求。

  大举收购 拓宽国际疆域

  通过两条路径,联想的企业边界正在拓宽:一是产品多元化,从单纯依靠PC转变为PC、企业市场、移动互联三驾马车一同发力;二是通过收购增强国际化话语权,开拓全球市场。

  929日,恰逢国庆节放假前夕,这一天对联想来说意义非凡。历经八个多月的等待,联想终于履行完收购IBM x86服务器业务的所有监管规定,收购在101日正式完成。

  在媒体发布会上,杨元庆用历史性里程碑来评价这次收购的意义。此举让联想成为中国市场第一、全球市场第三的服务器巨头。更为重要的是,它标志着联想向企业级业务转型正式开启,标志着联想又增添了一个与国际对手竞争的砝码。

  放眼全球IT行业,所有从传统年代走过来的企业都在集体转型。惠普的业务重心由企业类与消费类并重向企业级转型;戴尔则由消费类业务向企业类业务转型;IBM由软件与硬件并重向软件与服务转型。联想拿什么与对手在企业级领域继续竞争呢?答案就是服务器业务。

  在这次收购交易中,联想获得多张好牌,比如三十多家实验室,上千项专利应用等。但在联想看来,最为重要的是X86服务器的团队和国际经验。以往的经验表明,联想擅长高效地整合被收购团队,迅速抢占国际市场份额。

  另外一笔被联想称作是天赐良缘的收购行动也已尘埃落定,即收购摩托罗拉移动业务。作为手机行业的昔日巨头,摩托罗拉拥有智能手机业务的品牌、专利、运营商关系以及欧美市场渠道。联想高层很清楚,一旦获得这些优势,联想就能获得全球智能手机第三的位置。

  并购是打开国际市场的一条捷径,但并购谁、怎么并购,如何发挥出1+1>2的并购效果,这对很多企业来说需要深入思考。

  有记者曾好奇的问杨元庆,联想为何亲睐收购,联想的收购策略是什么?杨元庆回答说,联想一直在寻找机会,但有时候,这种机会是可遇不可求的,联想不会为了收购而收购。

  事实上,对IBM X86服务器业务及摩托罗拉移动业务的收购,均与联想现行战略完美契合,这是顺应公司发展战略、优势互补的审慎决策。

  当然,完成收购只是迈向国际化的一小步,不少企业在吞下并购过来的业务后出现消化不良。昔日,中国企业海外并购遭遇的惨痛失败案例令人警醒。对此,联想有着清醒的认识,也积攒了足够的应对经验。

  联想在收购IBM个人电脑业务时所奠定的坦诚、尊重、妥协的合作原则,在新的并购谈判中提供了经验指导,并发挥出强大的融合作用。此外,经过实践检验的成功方程式——清晰的战略、创新的产品、卓越的运营和多元化的全球化团队,帮助联想在并购完成后迅速拧成一股绳,并在瞬息万变的市场竞争中迅速胜出。

  不容置疑的是,联想已经是一家名副其实的国际化企业。上个财季业绩显示,联想海外收入在全部收入中的占比攀升至64%,而在三年前,约一半的业务收入都来自中国区。

  和大多数中国企业不一样的是,联想的多元化、国际化是彻底的。从管理层的构成上就可以看出来,联想是一个多国部队,像一个联合国,充分利用每一个国家人才的优势,使联想对各个市场都有所了解和掌控。

  目前,联想除了在中国设有全球总部外,在美国还设有另一个全球总部。联想工作人员告诉记者一个细节,作为公司的最高决策人,董事长兼CEO杨元庆绝大多数时间都不在国内,而是在国外各大分支机构之间飞来飞去指导业务。

  稳健自信的并购步伐,华丽向好的海外业绩,证明着同一个事实——联想的公司治理、供应链、安全措施、业务流程经受住了国际化考验,联想与政府间建立了深厚的理解和信任,联想是一家值得世界信赖和尊重的全球化公司。

  引领创新 推动业务快速增长

  1010日,联想在北京和伦敦两地,面向全球用户发布了其新一代YOGA系列新品。杨元庆难掩对YOGA新品的喜爱,在联想的所有创新产品中,最值得称道,最值得骄傲的,是我们的多模家族——YOGA

  在YOGA身上,集中体现了联想的创新能力。YOGA系列的每一代产品在技术和用户体验上都完成了不同程度的创新,从最初的卷轴设计到引入站立、阅读、触控三种模式,再到新增悬挂使用模式和投影功能,解决了用户在使用传统平板电脑产品上的痛点。

  其实,作为联想创新成果的代表产品,YOGA的出现并非偶然,它的问世得益于联想内部已经形成的一套完整的创新体系和机制。

  公司内部,联想建立起一套包括“CEO创新研讨会“LENOVO TECHNOLOGY OUTLOOK”“MOUNTAIN VIEW”大片模式创意管理等五个方面独具特色的创新机制,促进联想研发技术和产品的实现。而YOGA平板的研发正是创意管理的产物之一,作为公司董事长兼CEO的杨元庆也是YOGA的最高产品经理

  联想还保持着无处不在的创新实力。在全球范围内,联想构建起以中国北京、美国罗利和日本横滨三地为支点的全球创新三角研发体系。这不仅把遍布全球各地的人才优势充分地发挥、整合起来,进行协同创新,还能够保证24小时不间断地根据用户需求进行创新。

  数据显示,2013财年,联想逐年递增的研发投入已逾5亿美元,远超行业平均水平。目前,联想拥有遍布全球的5000名优秀工程师、设计师和技术专家,移动业务研发团队已超过1100人(不含摩托罗拉移动和IBM x86 服务器业务研发人员)。

  对于联想来说,要想在PC+时代获得成功,创新比以往任何时候都更加重要。同时,在向PC+的全面转型中,联想的创新产品也被赋予新的内涵。

  智能桌面电脑Horizon,自主打造的软件应用平台联想乐商店,以及在今年全球电信展上夺取年度最佳殊荣的茄子快传应用——联想的创新实力得到全球认可,屡获国际创新大奖。

  430日,杨元庆获颁全球创新领域顶级奖项——2014年度爱迪生奖,成为史上获得该奖项的首位亚洲人。此外,联想Yoga平板电脑还获得计算解决方案领域的爱迪生金奖。今年CES展期间,联想的产品获得61CES创新大奖,再次刷新历史记录。

  难能可贵的是,当抛弃生产线甩掉制造包袱的言论甚嚣尘上时,联想依然没有丢弃自主制造。联想在中国武汉、成都、合肥以及海外巴西和北卡等地建有产业基地。目前,联想所有手机、平板、台式机均为自主生产,笔记本电脑则至少50%为自主生产。

  因为有跟上游厂商的紧密联系,对于零部件技术的发展也有前瞻研判,所以联想能够规划未来在哪个领域去创新。在杨元庆看来,自主生产制造也是联想培养、巩固创新能力的一大助力。

  IT行业天天在创新,硬件、软件以及应用也都在创新。联想不再是一家硬件公司,而是一家互联网公司,联想提供的是硬件、软件和应用融合在一起的产品。杨元庆曾公开表示,未来会看到更多联想创新的成果,其中更多的是应用上面的创新。

  不管是产品创新或者业务模式创新,联想都继承了同一个基因,那就是永不满足、爱折腾。没有任何一家公司可以垄断创新,在YOGA新品发布会上,杨元庆自信的宣告:迟早有一天,你会把联想看成是和苹果具有同样创新精神和创新能力的企业。

  应对挑战 全面向互联网营销转型

  今年8月份,杨元庆在某论坛上抛出的不要迷信互联网的观点让外界产生诸多误解。实际上,他虽然不是互联网思维的拥趸者,但也绝不抵触互联网。

  杨元庆曾这样评价小米等企业:他们有很多长处是我们应该去学习的,他们把握了互联网时代的特点,包括营销方式、粉丝经济、开发方式等等。因此,杨元庆质疑互联网,实际是想让联想更加逼近互联网。

  从产品布局来看,联想已经不再是一家单纯的PC公司,而从市场营销来看,联想已经蜕变成一家消费类和娱乐化公司。粉丝经济、社会化营销、参与式营销等一系列概念,联想都在,而且起步比较早、玩的水平也不低。

  联想自2009年宣布向移动互联转型,去年再度强化互联网转型理念。其过程大概分三步走:第一步成立数字化营销团队,利用移动互联网和社交化手段进行品牌和产品推广;第二步推出最靠谱互联网创业平台NBD”(昵称新板凳),吸纳更多互联网企业加入联想生态体系并寻求共赢;第三步基于乐基金,专注互联网技术应用的风险投资。

  1015日,随着联想宣布成立全新的互联网模式智能终端和服务业务子公司,标志着联想向互联网转型又迈出了一步。

  只卖产品、只靠硬件销量的时代已经过去。杨元庆表示:我们要让用户参与到产品的设计中,充分借助社交媒体,用他们熟悉的语言和方式与他们沟通,我们要运用互联网思维激励用户参与,用新的方式推广我们的产品。

  杨元庆的上述表述,与8月份在联想内部沟通会上卖产品向经营客户转变的讲话一脉相承。从战略层面成立互联网子公司,被业内认为是联想新一轮折腾的开始,联想希望借助这个新公司更多地从互联网模式获得用户。

  据负责联想品牌推广的人士介绍,联想的品牌转型经历了两个阶段:2012年、2013年这两年是联想品牌转型的第一个阶段,可以称作品牌年轻化和消费化2014年,联想品牌转型进入第二个阶段,向社交化和移动互联化演进,主要是利用移动互联网和社交化的推广手段,让品牌更接地气,让品牌和每一个消费者沟通。

  新的品牌营销理念,在今年YOGA产品的推广中也起到举足轻重的作用。比如,发布会现场更加强调和粉丝的互动,会场到处都是二维码,突出移动化的、时时的信息发送。有着传统IT厂商标签的联想,在无形中已经完成了向移动化、社会化、年轻化品牌营销的转型。

  联想的业务正在发生变化,联想的品牌形象也在发生变化。之前的电脑公司形象逐渐淡化,联想期待在人们脑海中自己的形象是一个消费类品牌。

  2004年,联想是个29亿美元的中国公司,2014年联想成为市值超过400亿美元的多元化企业和全球PC之王。

  未来几年,通过并购和多元化业务拓展,新孵化的这些业务将是联想发展的二级火箭,联想已经制定了新的目标——借助新业务实现规模扩张,向营收达到1000亿美元进军!

 

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关键词:联想,互联网,时代,PC

责任编辑:邓志刚

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